Trong k?nh doanh, cũng g?ống như câu chuyện ngụ ngôn "Thỏ và rùa" - nhanh chưa hẳn đã thắng chậm. Vậy phả? nhanh-chậm thế nào cho đúng?
Cuộc đua g?ữa Thỏ, Rùa và câu chuyện ch?ến lược k?nh doanh
Ngụ ngôn cũ:
Thỏ, Rùa chạy th?. Thỏ khở? đầu mạnh mẽ, vượt rùa rất xa và bắt đầu khám phá những đ?ều mớ? trên đường. Thấm mệt, thỏ ngả mình dướ? gốc cây và nhanh chóng ngủ th?ếp đ?. Rùa k?ên trì, t?ếp tục cuộc đua và thắng cuộc.
Câu chuyện trên đâu đó thật gần gũ?, và đã được chứng k?ến khá nh?ều ví dụ trong g?a? đoạn thị trường chứng khoán, bất động sản bùng nổ rồ? đ? xuống thảm hạ? thờ? g?an qua.
Nut?food từng có khoảng thờ? g?an tăng trưởng rất nhanh những năm 2000. Theo đánh g?á của N?elsen, Nut?food đã lọt vào top 4 nhà sản xuất sữa hàng đầu V?ệt Nam thờ? đ?ểm đó. Vậy nhưng, những ch?ến lược không hợp lý sau đó đã kh?ến cho Nut?food trả g?á và tụt lạ? phía sau. Một trong những sa? lầm ch?ến lược sau đó được chỉ ra: thay vì tận dụng thế mạnh của nhau kh? hợp tác ch?ến lược vớ? K?nh Đô, Nut?food đầu tư ngoà? ngành là tà? chính và bất động sản. 2008, Nut?food có một năm k?nh doanh tồ? tệ, vớ? khoản lỗ tớ? 148 tỷ đồng ba năm sau đó lợ? nhuận làm ra chưa đủ bù hết số lỗ trên. Quan trọng hơn, Nut?food đã đánh mất cơ hộ? trở thành ông lớn trên thị trường sữa V?ệt Nam.
Ma? L?nh cũng là một đ?ển hình khác. Cùng thành lập cách đây 18 năm, nhưng 8 năm sau, V?nasun mớ? tham g?a vào lĩnh vực k?nh doanh tax?, kh? Ma? L?nh đã là một thế lực rất lớn và đã có đủ thờ? g?an để th?ết lập tên tuổ? trong tâm trí khách hàng. Tuy nh?ên, vớ? ch?ến lược k?nh doanh đa ngành th?ếu có thể nó? th?ếu h?ệu quả, đã làm suy yếu nh?ều thương h?ệu và sức khỏe của Ma? L?nh. Trong kh? V?nasun k?ên trì vớ? ch?ến lược k?nh doanh của mình cuố? cùng đã ch?ếm ngô? vua của Ma? L?nh trước đây.
Kết luận ph?ên bản câu chuyện mà chúng ta cùng lớn lên:
Chậm và ổn định, k?ên trì sẽ ch?ến thắng cuộc đua
Câu chuyện t?ếp tục:
Thỏ rất thất vọng, và nhận ra lý do thua cuộc. Nếu thỏ không cho mọ? thứ đều đơn g?ản, thì rùa không thể thắng, và thỏ thách đấu lạ? vớ? rùa. Kết quả: Thỏ thắng cuộc và vượt xa rùa hàng dặm.
Mặc dù ch?ếm lĩnh \% thị trường sữa lớn hơn nh?ều Nut?food trước kh? n?êm yết vào đầu năm 2006, V?nam?lk cũng chưa thể đạt tốc độ tăng trưởng cao như g?a? đoạn sau 2007. Thương h?ệu nổ? bật của V?nam?lk kh? đó là sữa đặc có đường còn các thương h?ệu trong lĩnh vực sữa nước, sữa bột chưa thực sự ấn tượng, nổ? bật. V?nam?lk sau đó đã có ch?ến lược h?ệu quả, các khoản đầu tư tà? chính, l?ên doanh không h?ệu quả bị cắt bỏ và dần tập trung vào lĩnh vực chính là sữa. Kết quả, V?nam?lk l?ên tục tăng trưởng ấn tượng qua các năm. Lợ? nhuận trước thuế năm 2012 vào khoảng 7000 tỷ, so vớ? con số chỉ khoảng 660 tỷ vào năm 2006. Tổng doanh thu 2012 đạt gần 28.000 tỷ đồng, tổng tà? sản gần 20.000 tỷ đồng. Theo báo cáo từ một công ty chứng khoán uy tín, phân khúc sữa nước của V?nam?lk ch?ếm 50\%, sữa Yahourt ch?ếm 90\%, sữa đặc có đường ch?ếm 70\% thị trường... Bà? học:
Nhanh và vững chắc sẽ ch?ến thắng chậm và ổn định
Nhưng câu chuyện chưa dừng lạ?:
B?ết không thể nào thắng được thỏ về tốc độ, rùa suy nghĩ và thách thức thỏ một đường đua khác, vớ? chút khác b?ệt. Thỏ như thường lệ chạy rất nhanh, bất chợt đến con sông chắn trước mặt mà không thể nào tìm được đường để sang. Rùa, kh? đó, đã đến nơ?, lộ? qua sông sang bên k?a bờ và về đích.
Trường hợp V?nasun tham g?a thị trường tax? vào năm 2003 kh? các đố? thủ đã ch?ếm lĩnh phần lớn thị trường, công ty đã lựa chọn đ? vào thị trường ngách kh? đầu tư dòng xe chất lượng cao thờ? đ?ểm đó như Toyoto Jace, Innova J và Innova G để cung cấp cho ngườ? t?êu dùng dịch vụ tốt hơn và ban đầu cũng chỉ tập trung vào 3 địa phương tạo ra doanh số lớn mà ch? phí thấp nhấp là Tp.HCM, Bình Dương và Đồng Na?. Quan sát những bước đ? gần đây của Nut?food có thể phán đoán thấy Nut?food cũng đang theo con đường thị trường ngách vớ? các sản phẩm sữa, thực phẩm chuyên b?ệt để tìm lạ? đường ra b?ển lớn. Bà? học:
Xác định lợ? thế và chọn sân chơ? phù hợp
Nhưng câu chuyện vẫn chưa dừng lạ?:
Qua thờ? g?an, thỏ và rùa trở thành bạn thân th?ết. Cả ha? nhận ra, cuộc đua cuố? có thể trở nên tốt hơn, nếu chúng cùng chung một độ?. Kh? bắt đầu, thỏ cõng rùa chạy tớ? bờ sông. Rùa, sau đó tớ? lượt mình, cõng thỏ vượt sông. Lên bờ, đến lượt thỏ cõng rùa đưa cả ha? về đích.
Trong cuộc sống, kh? đố? mặt thất bạ?, đô? kh? sẽ phù hợp kh? làm v?ệc chăm chỉ và nỗ lực nh?ều hơn. Đô? kh? sẽ phù hợp hơn kh? thay đổ? ch?ến lược và thử một đ?ều gì đó khác. Hoặc đô? lúc là cả ha?.
Một bà? học quan trọng khác được rút ra: Vượt qua tình huống thay vì cạnh tranh vớ? đố? thủ, kết quả sẽ tốt hơn rất nh?ều.
Kh? t?ếp quản vị trí CEO của Coca – Cola vào những năm 1980, ông Roberto Go?zueta phả? đố? mặt vớ? sự cạnh tranh rất gay gắt từ Peps?. Nhân v?ên quản lý của ông lúc đó đang tập trung vào cạnh tranh vớ? Peps? trong v?ệc g?ành g?ật từng 0.1\% thị trường. Go?zueta đã quyết định dừng v?ệc cạnh tranh vớ? Peps?, thay vào đó ông đ? g?ả? quyết tình huống phả? cạnh tranh từng 0.1\% tăng trưởng. Kh? đó, ngườ? Mỹ ch? trung bình 14 ounces cho đồ uống mỗ? ngày và chỉ 2 ounces là dành cho Coke. Đố? thủ không phả? là Peps?, mà còn là nước, trà, cà phê, sữa và nước hoa quả ch?ếm 12 ounces còn lạ?. Coke cần được thấy ở mọ? nơ? mà mọ? ngườ? cần uống một thứ gì đó. Cuố? cùng, Coke đã đặt máy bán hàng ở mọ? góc đường. Doanh thu của công ty l?ền đó nhảy vọt và Peps? tớ? g?ờ vẫn không thể đuổ? kịp.
Theo Trí Thức Trẻ
